For to år siden lavede vi den seneste strukturelle ændring i organisationen. Tværfaglige teams blev nedlagt, og vi oprettede trivselsgrupper, mens koordinering og personaleledelse blev lagt centralt.
Herefter var vi tre om én fælles ledelse af medarbejderne, som nu tæller 50. Vi ønskede at fordele ledelsesopgaverne efter vores egne kompetencer og præferencer.
Vi lavede en liste over ledelsesopgaver, som vi grupperede efter logisk sammenhæng. Nogle af opgaverne var administrative snarere end ledelsesmæssige, og dem markerede vi som mulige at uddelegere.
Derefter bød vi hver især ind på de opgaver, vi fandt mest interessante. Efterfølgende var stemningen lidt mat. Det viste sig, at vi alle tre havde dårlig samvittighed over at rage de fede opgaver til sig. Men der var nærmest ingen opgaver, som flere end én ønskede.
Senere læste jeg en bog, der henviste til denne artikel:
Heri beskrives fire ledelsesformer. Den ene, “destruktiv ledelse” er i denne sammenhæng uinteressant.
De tre sunde ledelsesformer er:
Transformationsledelse, som handler om at skabe begejstring for værdien og formålet med arbejdet. Der ledes gennem visioner, og man tager hensyn til den enkeltes behov. Risiko for stress er påvist reduceret, fordi arbejdet opfattes som meningsfuldt.
Relationsledelse, hvor lederen fokuserer på medarbejdernes relationer, konflikter, problemer og søger at inddrage alle. Lederen får indblik i den enkeltes trivsel og kan derfor tilpasse opgaverne, hvilket påviseligt mindsker risikoen for stress.
Opgaveledelse, hvor lederen bidrager til en klar struktur i opgaveløsningen, sørger for koordineringen af opgaver og ressourcer og løbende har blik for tilførelse af ressourcer. Derved reduceres risikoen for stress påviseligt.
Enhver kan uden at tænke over det placere os i de tre former - og til dem, der ikke kender os, er det jf. ovenstående rækkefølge Kasper, Karen, Sine. Det var befriende at læse, at alle de tre ledelsesformer er sunde. Og hvis vi har dem alle tre, er der nærmest jackpot.
Vi har siden snakket om det mange gange, og det har givet klarhed over, at vi alle tre repræsenterer noget vigtigt, når vi træffer beslutninger. Idéerne kommer ofte fra mig, hvorefter Sine vurderer, om den kan udføres i praksis, og Karen tænker over, hvordan vi sikrer retfærdighed og får alle med. Vi ved, vi skal være enige, før vi fører noget ud i livet. Vi ved også, at det med stor sandsynlighed er en bæredygtig løsning, når vi er blevet enige.
Disse erkendelser har skabt tydelighed om, hvem der gør hvad for os selv og medarbejderne. Når der opstår en ny ledelsesopgave, er det logisk, hvem den lander hos. Vi har også aftalt, at vi tør risikere at træde hinanden over tæerne. Så tager vi de knubs og får snakket ud om det.
Jeg tror, det er en god strategi at sikre, de tre ledelsesformer er til stede og kommer til udtryk.
