Efter at have delt ingeniørfirmaet med en god kompagnon i syv år stod jeg, egentlig ikke så pludseligt, men det føltes alligevel sådan, alene med ejerskabet og ansvaret for firmaet. Det ville være det nemmeste i verden at lukke firmaet, droppe bekymringerne og søge job hos et velrenommeret ingeniørfirma. Vi havde været igennem en lang og sej finanskrise, gode medarbejdere havde sagt op, og vi havde opsagt begge vores lejemål i hhv. Horsens og Haderslev.
Jeg sad få dage før jul i 2013 på flyttekasserne med firmaets jordiske gods og grublede lidt over sagerne, og det så umiddelbart lige så lyst ud som udenfor vinduerne: Danmark på en sen eftermiddag i december. Tanken om en tryg ansættelse blev dog hurtigt skrinlagt til fordel for at beholde min frihed.
Som taget ud af et Gajol-citat fik jeg mentalt vendt krisen til muligheder. Der var både kunder og opgaver og en lille smule kapital i kassen. Til gengæld var der næsten ingen medarbejdere tilbage på den tvivlsomme plimsoller, jeg nu var kaptajn på. Umiddelbart ville man opfatte det som et problem at mangle medarbejdere i en branche, hvor viden og erfaring betyder alverden, og folk er svære at flytte med. Men det slog mig, at jeg havde fået en fuldstændig unik mulighed for at bygge tårnet igen. Anden gang bliver det meget bedre, når man er så mange erfaringer rigere.
Vi havde i vores tidligere strategiarbejde nedfældet mål og visioner som at være en sund forretning, have tilfredse kunder og være en god arbejdsplads. Det slog mig, at det vigtigste for mig, helt personligt, var at være på en god arbejdsplads – måske endda en fantastisk arbejdsplads. Jeg besluttede at rykke fantastisk arbejdsplads / glade medarbejdere op på førstepladsen på listen. Og så gik det op for mig, at der måske ikke skulle være flere punkter på listen, for alle de andre punkter var enten en forudsætning eller en konsekvens af at være en fantastisk arbejdsplads. Man kan også sige, at "fantastisk arbejdsplads" kunne være et fornuftigt sted at angribe en positiv spiral. Glade medarbejdere udvikler sig og leverer godt arbejde, der generer tilfredse kunder, der er en vej til sund forretning, som giver mulighed for at forbedre arbejdspladsen med endnu gladere medarbejdere til følge, etc. Medarbejderne var og er altså de vigtigste, og det er en af årsagerne til at kalde dem ”Direktør for eget skrivebord,” som var overskriften på mit foregående blog-indlæg.
En organisation kan illustreres på mange måder. Ofte ser man det hierarkiske organisationsdiagram med en administrerende direktør øverst – og nederst medarbejderne, der refererer til ledere, der refererer til et højere niveau af ledere etc. Vi beskriver vores organisation som en dynamisk organisme bestående af selvstyrende enheder, vist som cirkler. En anden måde at illustrere vores tanker om organisationen er denne:
Ved at vende den traditionelle pyramidestruktur på hovedet vil vi illustrere, at organisationen starter med den enkelte medarbejder, der som Direktør for eget skrivebord har udstrakt frihed med medfølgende ansvar. Direktøren for eget skrivebord har behov for opgaver og en række servicefunktioner for at fungere – nemlig projekterne og projektorganisationen, trivselsgrupperne, faggrupperne, administrationen og ledelsen. Det er således i første række medarbejdernes og dernæst kerneopgavens (projekternes) behov, der definerer organisationen.
Medarbejderne er ikke til for ledelsens skyld. Ledelsen er derimod sat i verden for at sørge for de bedst mulige vilkår for medarbejderne. Det handler ikke (kun) om god kaffe, sociale arrangementer, bordfodbold og hygge. De fleste vil gerne udvikle sig, blive dygtigere, skabe resultater og være en del af et succesfuldt team. Det må være ledelsens opgave at sætte rammer, der understøtter, og i hvert fald ikke forhindrer, at medarbejderne kan udvikle sig og skabe succes. Hos os stiller vi en projektorganisation til rådighed, for at medarbejderne kan præstere i gode rammer, vi stiller trivselsgrupper til rådighed for at skabe tryghed og sikkerhed for den enkelte og gruppen, vi stiller faggrupper og efteruddannelse til rådighed for at sikre kvalitet og faglig udvikling, vi stiller en administration til rådighed, for at det hele kan fungere tilfredsstillende. Og til sidst og nederst er der en ledelse, der har til opgave at sørge for at vedligeholde alle de ovenstående sten i den omvendte pyramide, så det hele fungerer.
Det ses måske ikke som en stor revolution i en almindelig hverdag, men jeg tror på, at den mentale øvelse i at vende tingene på hovedet gør en forskel. Når vi bruger udtryk som ”Direktør for eget skrivebord” og ”Den omvendte pyramide”, og af og til stopper op og diskuterer i fælles forum, hvad det egentlig betyder, så er der en god chance for, at det også bliver en del af kulturen. I virkelighedens verden kan ledelsen selvfølgelig til enhver tid vende pyramiden om igen. Det er ledelsens juridiske ret. Men jo mere, vi har levet efter den omvendte pyramide, og jo mere vi har italesat den, des sværere bliver det at vende den og agere diktatorisk. Når kulturen lever i alle dele af organisationen, vil medarbejderne som minimum undre sig og formentligt sætte kraftige spørgsmålstegn ved et pludseligt skift i ledelsens ageren. Så vi, ledelsen, ligger som vi har redt. Det er heldigvis ret godt og komfortabelt.
Den omvendte pyramide medfører et paradoks i forhold til ledelse, medarbejdernes ambitioner og forløsning af potentialer. Mere om det næste gang.