I jobannoncer efterspørges ofte robuste medarbejdere. Man kan også komme på kursus i mental robusthed. Hvis man læser lidt op på det, finder man det fx beskrevet, at mental robusthed er en psykologisk færdighed, der hjælper den enkelte til at håndtere modgang og stress samt at komme mentalt ovenpå igen efter svære perioder – kort sagt at passe på sig selv.
Som konstruktionsingeniører arbejder vi med de bærende konstruktioners robusthed. Det gør vi for at undgå progressivt kollaps – det vil sige, at svigt i en del af konstruktionen ikke må medføre, at hele bygningen styrter sammen. Grundlæggende kan man håndtere konstruktioners robusthed på to måder:
Ved at analysere situationen ”bortfald af element” eller ved at lægge ekstra sikkerhedsmarginer på de elementer, der bare ikke må svigte, såkaldte nøgleelementer. Konstruktionsnormerne lægger ikke skjul på, at det er bedst at arbejde med ”bortfald af element”. Det vil sige, at kun lille del af bygningen tager skade, hvis et vilkårligt element svigter. Indførelse af nøgleelementer med ekstra sikkerhed bør så vidt muligt undgås.
Jeg har det på samme måde med mental robusthed. Når vi snakker om, at den enkelte medarbejder skal være mentalt robust, arbejder vi reelt med ekstra sikkerhed på nøgleelementer. Det er ikke den sundeste konstruktion. Hvad nu, hvis nøgleelementet svigter alligevel? Hvad nu, hvis der sker en ulykke, man ikke kunne forudse, så den ekstra sikkerhedsmargin er overskredet? Så får vi domino- eller lynlåseffekten, hvor det ene svigt medfører overbelastning et andet sted og dermed progressivt kollaps.
Hvis vi i stedet dropper al snak om, at den enkelte medarbejder kan eller skal være robust, kan vi starte med at diskutere, hvordan vi laver et robust fællesskab. Hvordan kan vi holde øje med hinanden, tage over for hinanden, give hinanden pauser, planlægge robust?
Hvis vi skal planlægge robust, kræver det i princippet, at hver enkelt medarbejder er undværlig rent fagligt. Der skal altså være flere, der kan det samme, evt. ved hjælp af skråstregsfunktioner, hvor nogen kan lidt af hvert, og tre måske tilsammen kan gøre den fjerde undværlig. Robusthed kræver også, at ikke kun én medarbejder har kendskab til det enkelte fag i et projekt. Man kan fx dække sig ind ved at lade to medarbejdere deles om to projekter, hvor de sparrer med hinanden og bytter opgaver indbyrdes. Hvis den ene skulle falde fra af den eller den anden grund, kan man trække en tredje ind uden at starte helt forfra.
En robust organisation er en tryg organisation. Hvis der er psykologisk tryghed, som jeg tidligere har skrevet om, tør man vær ærlig om sine egne og andres begrænsninger, og det bliver nemmere at undgå at smide folk ud på alt for dybt vand. Vi arbejder med trivselsgrupper, der skal fungere som et ekstra sikkerhedsnet i form af en tryg base, hvor man tør dele sine sorger, glæder og udfordringer, og hvor man holder øje med hinanden i positiv forstand.
Lad os ikke snakke mere om robuste medarbejdere men om robuste organisationer. Det giver mening for både medarbejderne og forretningen at gøre sig mindre sårbar overfor ”bortfald af medarbejder” i stedet for at forsøge løfte medarbejdernes bristepunkt op til et usundt niveau.
I en robust organisation er det samlede bristepunkt væsentlig højere end det enkelte leds bristepunkt, og medarbejderne vil formentlig føle sig mindre pressede, idet organisationen ikke står og falder med den enkelte. Good for business, good for people!
