top of page

Den frygtløse organisation

Updated: Apr 22, 2023

Det er ikke nok at hygge sig.

Jeg har tidligere skrevet om psykologisk tryghed, hvor jeg fokuserer på det meningsfyldte i aktiviteter, der ikke umiddelbart leder direkte til målet for arbejdsopgaverne. Det kan være aktiviteter, der omfatter hygge, fællesskab og samskabelse af rammerne for arbejdet. Min påstand er, at disse aktiviteter, udover at være rare og dermed meningsfyldte i sig selv, også danner grobund for udvikling og større effektivitet.

Det kunne måske kalde på en uddybning. Det er absolut muligt at hygge sig og have en arbejdsplads, hvor man har sjovt og rart - uden at man af den grund automatisk bliver dygtigere og mere effektiv.

Den psykologiske tryghed kommer til udtryk, når medarbejderne tør udfordre hinanden og ledelsen, og når man tør indrømme fejl og være sårbar. Når der er psykologisk tryghed på arbejdspladsen, stiller man mange spørgsmål, og der er dialog og diskussion fremfor enetale og ordrer.

"Er du sikker på, at det er den bedste løsning?"

"Jeg har ikke forstået, hvad projektet går ud på."

"Jeg kommer lige med en idé, som ikke er færdigtænkt"

"Vi har truffet en dårlig beslutning. Vi må gøre det om."

"Jeg tror ikke, jeg er den rigtige til opgaven."

"Min kollega virker presset. Jeg tror, der er brug for hjælp."

Hvis det ikke er underligt at høre disse sætninger på arbejdspladsen, så er der en vis grad af psykologisk tryghed. Når medarbejderne føler sig inkluderede, og når de ved og mærker, at det er risikofrit, ja tværtimod tilskyndet og positivt, at udtrykke sig ærligt, sårbart og autentisk, bliver det muligt at nå et højere niveau af samarbejde.

På dette højere niveau af samarbejde er intern konkurrence afløst af glæden ved at løfte i flok. Frygten for at fremstå uheldigt er overskygget af mulighederne for at løse udfordringer i fællesskab. Man ønsker sine kolleger det bedste, og man ved, at de altid ønsker én selv det bedste.

Hvordan når man så derhen?

Det handler om relationer, herunder relationen mellem ledere og medarbejdere. Det er vigtigt, at lederne er anerkendende, nærværende og inkluderende.

Anerkendelse er ikke det samme som ros. Anerkendelse handler mere om processen end om resultatet. Hvis man stiller åbne spørgsmål om processen fremfor blot evaluere resultatet, føler medarbejderne sig hørt, forstået og taget alvorligt som mennesker, ikke som midler til at nå et mål.

Nærvær er ikke det samme som at være fysisk til stede eller have "en åben dør". Nærvær er at være autentisk og oprigtigt interesseret i kollegerne. Det er også at være proaktiv og opsøgende, når man selv fornemmer, at der er brug for opmærksomhed.

At inkludere er en aktiv handling. Man kan ikke bare sige, at folk altid kan sige deres mening. Man skal være nysgerrig og spørge dybere ind for at sikre sig, at tvivl, uenigheder og bekymringer kommer på bordet. Og man skal lade folk tænke og tale færdigt, før en anden tager ordet. Beslutninger bliver bedre og mere forankrede, når alle perspektiver bliver afdækket.

Det handler også om fællesskab. Den enkelte skal opleve, at det er fællesskabet, ikke individet, der vinder eller taber. Vi fejrer sejrene i fællesskab, og vi tager fælles ansvar for nederlag, fejl og dårlige beslutninger. Og vi lærer af vores sejre og nederlag i fællesskab.

Og sidst men ikke mindst gavner det i høj grad den psykologiske tryghed, hvis de ledende medarbejdere og kulturbærerne er sårbare men ikke konfliktsky. Man skal turde sige nej, turde vise sin svage sider, turde indrømme fejl, tvivl og usikkerhed. Hvis man fremstår som superhelten er man en rollemodel for, at andre også skal være usårlige superhelte, der aldrig har en dårlig dag. Og det holder jo ikke i længden.

Til gengæld skal man agere og reagere, når man ved, at noget er forkert. Det går ikke væk af sig selv. Vi kender det jo godt. Vi venter lige til i morgen med at sige fra. Vi venter lige og ser, om vedkommende opfører sig på samme måde til næste møde. Nu er det alligevel snart weekend, sommerferie, jul - så ser vi lige, om det ikke er bedre bagefter. Det er det jo ikke - få gjort noget ved det. Men gør det respektfuldt og med en god intention.

Jeg har lige genlæst Den Frygtløse Organisation af Amy C. Edmondson. Hun bringer masser af eksempler på, at det ikke nødvendigvis er de fagligt dygtigste teams, der præsterer bedst. Det er til gengæld næsten en naturlov, at teams med diversitet med en kultur, der hylder fejl og dumme spørgsmål, vinder igen og igen. Teams der fokuserer på processen opnår paradoksalt nok bedre resultater, end teams der fokuserer på resultatet.


Opskrift på psykologisk tryghed:

  • Anderkendelse

  • Nærvær

  • Inklusion

  • Fælles ansvar og udvikling

  • Sårbarhed

  • Konflikthåndtering

  • Proces fremfor resultat

(Og i parantes bemærket er det selvfølgelig overhovedet ikke så enkelt men derimod super-komplekst som alting, der handler om menneskelige relationer).


Eller hvis man skulle tage en lidt korte og mindre teoretisk udgave, så er psykologisk tryghed det, der kommer af menneskeligt format. En person med format - er det ikke lige præcis sådan én, der indeholder ovenstående ingredienser?

Organisation og ledelse med format skaber psykologisk tryghed.

Læs dette og andre indlæg på min blog.

Læs også mit tidligere indlæg om psykologisk tryghed:




110 views1 comment

Recent Posts

See All

1件のコメント


mail
2023年2月06日

Lars Thomsen: Hvis du ikke allerede har læst bogen "De 5 Dysfunktioner i et Team", så vil jeg anbefale dig at gøre det. Den indeholde meget af det du taler om i din artikel. Man kan sige at bogen og dens budskaber "sætter processen på formel". De første 4/5 af bogen er en fortælling om en virksomhed og dens nye direktørs måde at være "frygtløs" på, mens den sidste 1/5 er en forklaring på de 5 dysfunktioner. Måske skal I alle læse den og diskutere den ....

いいね!
bottom of page